安徽师范大学后勤集团总经理 孙东华
摘要：九年的改革历程，形成了各种形式多样、错综复杂的甲乙方关系。甲乙方各司其职友好合作型的关系，是符合改革要求的最佳甲乙方关系。在开放校内后勤市场的问题上，我们既要认识到开放市场的必要性和重要性，也要考虑到开放市场的渐进性、安全性和有效性。作为后勤社会化改革的主体和实践者，后勤实体及其管理者要清醒地意识到自身面临的机遇和挑战，认清后勤实体的前途和出路，坚定不移地走法人治理道路，逐步从“模拟企业运行”向真正的企业化运作过渡。
关键词：后勤 社会化 市场 企业化
中国高校后勤社会化改革自1999年启动以来， 已经走过九年的改革历程。九年的改革实践既积累了许多成功的经验，也引发了一些深层次的矛盾，出现了一些亟待解决的问题。在改革推进的过程中，许多人从不同的角度对这些矛盾和问题进行了思考和探索。作为在后勤社会化改革中从学校行政体系中分离出来的后勤实体的管理者，如何认识和处理这些矛盾和问题，将直接影响所在高校后勤社会化改革发展的方向和效果。本文将就其中若干敏感问题做一些粗浅的探讨。
一、 关于高校后勤甲乙方关系问题
高校后勤社会化改革的第一步就是要把高校后勤服务系统从高校行政管理系统中分离出来， 组建自主经营、独立核算、自负盈亏的学校后勤服务实体（集团或公司），构建高校校内后勤工作的甲乙方关系，实现学校“管”后勤不“办”后勤的目标。九年的改革历程，因为各个高校实际情况的不同，形成了各种形式多样、错综复杂的甲乙方关系。具体可归纳为四种：强甲弱乙型关系、强乙弱甲型关系、甲乙方矛盾对立内耗严重型关系和甲乙方各司其职友好合作型关系。
强甲弱乙型的关系。多产生在后勤改革只是表面文章，做做样子的学校。该类学校的后勤工作仍然是完全的计划经济模式，乙方只是甲方的一个附属部门，根本无法进行自主经营，独立核算，更无需自负盈亏。学校成立甲乙方仅是顺应改革潮流，有改革之名而无改革之实。
强乙弱甲型的关系。有些高校在组建甲乙方时，把后勤部门的主要职能都设定到后勤实体身上。“管”后勤和“办”后勤的职能成建制地从过去的总务处搬迁到后勤实体（集团或公司），甲方仅仅是名义上的后勤或资产管理部门，管的都是一些常规后勤保障工作以外的事情。乙方既办后勤又管后勤，虽然办后勤能够实现自主经营、独立核算、自负盈亏，但管后勤又使其事企不分、政企不分，后勤实体无法走真正的企业化发展道路，不利于实体的成长和壮大。
甲乙方矛盾对立内耗严重型关系。在九年的改革过程中，不少高校都形成了这种甲乙方关系。造成这种状况的原因是多方面的，但我们认为最主要的原因有两个：一是职责划分不清；二是工作定位不准。这种甲乙方关系给学校的后勤工作带来很多不利影响，严重制约了后勤社会化改革的推进和发展，也是造成近期一些高校甲乙方合并的主要原因。
甲乙方各司其职友好合作型关系。我们认为高校后勤社会化改革，如果有必要建立后勤工作甲乙方关系的，从一开始和顶层设计时，就应该明确规定甲乙方各自的工作职责范围，建立契约式的工作关系。要明确界定：甲方是代表学校和广大师生“管”后勤的职能部门，职责是为学校和广大师生选择有能力提供优质后勤服务的合格乙方（包括校外的乙方），并督促、保证其履行约定，服务到位；乙方是整合学校原有后勤资源成立的，为学校提供后勤服务的“办”后勤的经济实体。甲方花钱“买”服务，乙方提供服务获取收益。为学校提供最优质的后勤保障服务是甲乙方共同追求的目标，不同的是甲方在保证学校获得优质后勤服务的前提下，还要尽量减少学校用于后勤保障方面的支出，以最优价格换取最优服务；而乙方还要考虑自身生存和发展问题，保证自己在获得良好社会效益的同时，也能获得基本的经济效益。解决这一矛盾的途径，正在于开放市场，引入竞争机制，这也是我们进行高校后勤社会化改革的目的之一。
实践证明， 甲乙方各司其职友好合作型的关系， 是符合改革要求的最佳甲乙方关系。凡是建立了这样的甲乙方关系的高校，都是后勤保障服务质量好，学校和广大师生对后勤工作满意度高，后勤实体综合实力强的高校。这也是我们后勤实体的管理者和学校应该共同努力营造的一种关系。
二、 关于高校后勤市场对外开放的问题
在社会化改革启动前，高校的后勤市场完全是由学校自己组织后勤职工按照完全的计划经济模式运行的。其弊端是落后的后勤服务模式和高额的运行成本既不能满足学校对后勤服务质量的要求，也给学校造成沉重的经济负担，成为制约高等教育快速发展的“瓶颈”因素。这也是全面启动高校社会化改革的主要原因。
启动后勤社会化改革以来，全国高校（除新建高校外）绝大多数都成立了后勤实体，走出了社会化改革的第一步。有些高校定向地将学校全部的后勤市场交给自己的后勤实体运作，虽然有了改革的形式，但实质上没有改变后勤工作中计划经济的运行的特性。没有引入市场机制，没有竞争， 没有比较，后勤实体的服务质量、服务水平没有太多提高，改革效果不明显，成效不大， 学校领导和广大师生不满意。也有部分高校全面开放了学校的后勤服务市场，大量引进社会企业进校园， 把学校的后勤保障服务工作的主动权全部交给了走进校园的各类社会企业。经过一段时间的运行，面对这些没有高校后勤工作经验，又把追求经济效益放在第一位的社会企业，学校感到缺乏安全感，师生对此也有很多意见。于是，很多高校又把开放出去的市场逐步回收到学校来， 开始质疑开放市场的可行性和有效性。
我们认为，在开放校内后勤市场的问题上， 我们既要认识到开放市场的必要性和重要性， 也要考虑到开放市场的渐进性、安全性和有效性。
从必要性和重要性的角度来说，首先，开放市场， 引进社会优质企业为学校提供后勤保障服务，是适应市场经济大环境要求的必要举措；其次，开放市场，引进竞争机制，可以促进后勤市场的经营者改变经营观念，提高服务质量和服务水平，更好地为广大师生提供优质服务；再次，开放市场，可以通过市场机制来调整后勤服务的运行成本，为学校和学校的后勤实体制定服务标准、测算服务费用提供科学的量化依据。同时，通过市场开放，将学校的后勤实体和社会企业放在同一个平台上同场竞技，一方面能让学校的后勤实体在真正市场竞争的环境中得到洗礼和锻炼，让习惯于老体制的后勤职工的思想观念得到强制性的激化和转变，另一方面也可以让广大师生通过对社会企业和学校后勤实体提供的服务质量的对比，对后勤实体的工作做出更加科学合理的评价。因此，开放学校的后勤市场， 引入社会优质企业，引进竞争机制，对学校、对广大师生、对后勤实体的成长都是有益无害的。作为后勤实体的管理者，后勤集团的老总们， 应该是学校开放市场坚定的支持者和勇敢的实践者。
从学校的角度来分析，在开放市场的过程中，应该注意渐进性、安全性和有效性问题：首先，考虑到校内后勤实体的生存和发展，学校应该谨慎把握开放的节奏和力度。在校内后勤改革政策没有完全到位，内部关系尚未完全理顺，后勤实体尚未成长壮大到可以经受市场经济的风浪之前，过度、过快地开放校内市场，等于是放弃了对学校后勤市场的控制权，容易引发后勤系统中不稳定的因素、甚至会导致学校后勤改革的失败，直至影响整个学校的安全稳定。其次，在引进社会企业的过程中， 要坚持高标准、严要求，把好引入关，确保进入校园的是真正的优质企业，确保引入的企业能为学校和广大师生提供优质的服务。同时， 引入的优质企业也将成为校内后勤实体的学习的榜样，为校内后勤实体走出校园，进入社会参与竞争的提供良好的实习机会。
三、 关于高校后勤实体的前途和出路问题
高校后勤实体是高校后勤社会化改革推行过程中第一阶段的产物。从其产生的环境和背景来分析，后勤实体就注定只是一种过渡型的，承前启后的特殊组织形式。成立后勤实体主要目的是为高校原有的后勤“老人”和后勤资源建立一个承载的主体，使其有条件参与改革过程。在社会企业尚未熟悉教育服务市场的运行规律，难以达到学校和广大师生对后勤服务的基本要求之前，后勤实体继续发挥自身优势，起到了保障学校正常运行，参与后勤市场竞争，调控服务市场价格的作用。一旦改革的最终目标得以实现，真正建立了“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监督”的新型高校后勤保障体系，脱胎于高校行政管理体系，依赖于学校校内市场生存的后勤实体，就完成了她的历史使命，必将退出历史的舞台。但这并不是说，后勤实体就应碌碌无为，固步自封，等待着消亡。我们认为，现有的后勤实体，可能会有三种结局：一是等后勤“老人”全部退休，存量资产消耗殆尽，实体自然消亡；二是学校将后勤“老人”全部分流，甲乙方逐步合并，人为地将后勤实体解散；三是后勤实体在改革进程中，不断增强实力，走法人治理道路，破茧而出，羽化成蝶，成为真正能在市场竞争中生存的企业。
后勤实体的自然消亡是有一定的前提条件的，这种情况一般只会发生在那些原本就没有太多“老人”负担，后勤机构比较小的高校。人为的解散后勤实体，往往并不是适应改革的要求，而是因为改革的进程受阻，甲乙方矛盾激化，内耗严重，学校不得已而为之。这种做法的弊端也是显而易见的。一是盲目的分流后勤员工到教学、教辅或行政岗位上，并非用其所长，难免造成人浮于事，效率低下，矛盾丛生的局面；二是甲乙方合并后，乙方的职能回归，甲方重又回到既要“管”后勤又要“办”后勤的老路上来，实际上是一种改革的倒退。从表面看，虽然暂时缓和了矛盾，但从长远来看，并未解决高校后勤存在的根本问题。
我们认为，后勤实体的自然消亡和人为解散，并非国家推进高校后勤社会化改革初衷，也与绝大多数高校的改革目的不相吻合，更不是后勤实体的管理者所要追求的目标。作为一个后勤实体的管理者，应该抓住改革的机遇，充分发挥后勤实体在高校后勤服务市场上所具有的优势，，努力把后勤实体朝着企业化的方向推进，走法人治理的道路，使高校后勤实体最终能够走出校园，成为能在市场经济环境中生存和发展的真正的企业，进而通过企业化的经营创造更大的价值，在服务学校、服务社会的同时反哺学校。
要实现这样的目标，作为后勤社会化改革主导者——政府和学校，应该积极扶持后勤实体的发展，适时制定并出台相关的改革配套政策。首先，要明确后勤实体企业化的定位，给予后勤实体实现企业化运行所必需的人、财、物的相对的自主权，使其能够自主经营，自负盈亏、自我积累、自我发展；其次，要认真处理好后勤“老人”的归宿问题，确保“老人老政策”的落实，使后勤“老人”的经济、政治待遇相对于学校同类人员不会降低，保证学校和后勤实体的和谐稳定。同时，要合理地减轻后勤实体“老人”的用工成本负担，解决后勤实体“用工二元化”、“同工不同酬”的实际问题，使后勤实体能够和社会企业站在同一起跑线上公平竞争。
作为后勤社会化改革的主体和实践者，后勤实体及其管理者要清醒地意识到自身面临的机遇和挑战，认清后勤实体的前途和出路，坚定不移地走法人治理道路，逐步从“模拟企业运行”向真正的企业化运作过渡。一方面，后勤实体要尽量争取更多的有利政策，抓紧学校全面开放后勤市场之前的这段缓冲时间完成第一阶段的原始积累（这种积累既是资本的积累，更是经验、能力、人才等的积累）；另一方面，要按照现代企业的管理模式设计实体的运行机制，彻底打破“大锅饭”、“平均主义”，在内部建立有效的“激励机制”、“竞争机制”，建立科学合理的考核评价体系，汲取和借鉴现代企业先进的管理经验，不断提高自身的管理水平，使后勤实体能够从落后的计划经济管理模式中脱胎换骨，成为有竞争力的真正的社会企业，走上长久发展的道路。
来源：中国院校后勤信息网
